雖然美國生物科技行業(yè)募資有所回暖，但大部分企業(yè)仍處于寒冬。在能夠?qū)崿F(xiàn)自我造血之前，這些企業(yè)仍只能自救。
精益經(jīng)營，并不是一個新現(xiàn)象。在各行各業(yè)，它一直因節(jié)省現(xiàn)金的優(yōu)勢而廣受歡迎，在生物科技行業(yè)也不例外。
在精益經(jīng)營的目標下，biotech的縮編也不局限于普通員工，而是將裁員目標瞄向“高管”。裁掉高管之后，招聘也放在了次要位置。
換句話說，這些biotech可能并不需要那么多高管。從海外媒體報道來看，這種高管精干的團隊模式，正越來越受到歡迎。部分biotech的高管，往往身兼數(shù)職，承擔了更多的職能。
可以理解，這是在當前的融資環(huán)境中，生物科技公司針對有限資源的一種生存方式。那么，這會成為biotech的常態(tài)嗎？
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省下更多口糧
2023年對生物制藥行業(yè)來說是艱難的一年，市場預期2024年或?qū)⒑棉D(zhuǎn)。目前來看，美股市場的確有轉(zhuǎn)暖的跡象。但資金的涌入，并不是一蹴而就的。就裁員數(shù)量和名單來看，生物科技行業(yè)總體的日子仍然不寬裕。
今年以來，海外公開裁員名單的biotech實際上已經(jīng)接近40家。其中，不少都是明星企業(yè)，例如1月末因新冠疫苗名聲躁動的Novavax，宣布了裁員12%的計劃。這些信息，無不釋放了一個信號：大部分biotech仍需要勒緊褲腰帶過日子。
在這一背景下，縮編高管成員也成為了一個可選項。的確，對于大部分biotech來說，高管的薪酬向來不低，可能是一個極大負擔。
抗體公司NeoBiotechnologies，就是這樣一家信奉精簡高管團隊經(jīng)營的biotech。從配置來看，公司的高管團隊相對簡單，一名CEO、一名科學總監(jiān)、一名業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系負責人以及一名運營官。雖然是一家銷售抗體的公司，它卻并沒有所謂的營銷總監(jiān)，像財務(wù)負責人這種崗位，更是不存在。
當然，這并不意味著工作的消失，而是轉(zhuǎn)移到其他高管身上。該公司CEO Atul K.Tandon表示，每次團隊有機會擴大規(guī)模時，都會評估他們是否能夠承擔更多的責任。
代價也是顯而易見。作為一家精益模式的leader，Atul K.Tandon每天需要工作12-14小時。
但Tandon表示，這樣的模式是非常值得的，因為放棄高管擴張節(jié)省下來的資金被用于新生物技術(shù)公司的知識產(chǎn)權(quán)工作，例如開發(fā)更多抗體并完成對其特性的廣泛驗證。目前，公司已經(jīng)儲存了超過10000種單克隆抗體，用于癌癥的研究和診斷。
NeoBiotechnologies的模式是否受到廣泛認可不得而知，但圍繞“精簡高管團隊經(jīng)營”的生意也在興起。
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共享高管模式
目前來看，“共享高管”模式可能是針對biotech的一項有吸引力的模式。這也是生物科技行業(yè)風投機構(gòu)Portal Innovations，正在講述的故事。
作為一家風投機構(gòu)，Portal為biotech提供的最核心資源必然是資金，但同時其還能夠提供設(shè)備齊全的實驗室空間作為研發(fā)使用，以及被公司稱之為解放創(chuàng)始人的“Ex3”模式。
首先，在這個過程中，Portal相當于被投企業(yè)的一個部門，能夠負責從事戰(zhàn)略規(guī)劃、新聞稿發(fā)布等諸多工作。
例如，Portal表示，自己擁有多名科學家，能夠為投資組合公司提供咨詢服務(wù)，無論是制定上市戰(zhàn)略，還是分析科學數(shù)據(jù)。
其次，Portal還能夠提供一項 “共享高管”服務(wù)。簡單來說， Portal一方面擁有不同經(jīng)驗的高管候選人資源，另一方面擁有不同需求的生物科技公司名單。
作為中間的機構(gòu)，Portal進行撮合，讓各方?jīng)Q定人選以及可以投入多少時間擔任該職位，例如占其總工作時間的25%或50%，然后公司基于相應(yīng)的工作付費。在這個過程中，高管可以將時間分配給多家biotech。
根據(jù)Portal官網(wǎng)計算，這種模式可以為部分biotech節(jié)省25%至40%的高管成本。并且，從選擇這一模式的企業(yè)來看，部分中型biotech也對這一模式感興趣。
由此可見，在資本寒冬之下，biotech的求生欲極為旺盛。
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不應(yīng)只在寒冬浮現(xiàn)
當然，如此“拮據(jù)”的發(fā)展模式，可能并不是生物科技行業(yè)的常態(tài)。目前，可能只有在資本寒冬中，資金緊張的biotech才會選擇這樣的模式。
總體而言，這一模式并不一定值得借鑒，但值得所有biotech反思。從根本來說，如何高效利用資金，是所有企業(yè)要去學會的課題。
實際情況是，在資本繁榮時期，大部分企業(yè)不會想到這一點，甚至是大部分投資人也不允許“謹慎”情況的存在：所有人的目標，都是燒錢擴張、擴張、再擴張。
但顯而易見的是，這樣的發(fā)展路徑，并不可一直持續(xù)。一方面，資本市場存在周期，注定了熱錢泛濫的時間是有限的；另一方面，企業(yè)也存在自身的發(fā)展周期，“故事”的講述時間并不能一直持續(xù)。
這也導致了，一家企業(yè)極有可能出現(xiàn)的情況是：在沒有實現(xiàn)自我造血之前，就被動陷入了資金荒中。這不一定意味著滅頂之災，但對企業(yè)的經(jīng)營造成重大影響是不可避免的。
上述情形，可能是過去幾年國內(nèi)生物科技行業(yè)的常態(tài)。拿到融資后，天價薪酬高管、盲目買樓建廠、無節(jié)制花錢……不少biotech都存在這樣的情形。而這些biotech，可能也是當下處境最微妙的企業(yè)。
說白了，一家企業(yè)的發(fā)展，不是講故事為投資者買單，核心是自己實現(xiàn)可持續(xù)盈利目標為前提。高質(zhì)量發(fā)展，可能是任何一家生物科技企業(yè)在任何階段，都需要思索的問題，而不僅僅只是在資本寒冬環(huán)境中的階段性產(chǎn)物。
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